כמו כמה עניינים חמקמקים אחרים, גם את עניין המנהיגות קשה להסביר במלים אך קל לזהות במציאות, במיוחד בעולם הניהול. ברגע שנתקלתם במנהל שניחן בתכונות של מנהיגות והובלה, סביר להניח שתזהו זאת ותחושו בכך.

בבוקר חורפי אחד השבוע, בכנס האינטרנט DLD במינכן, זיהיתי מנהיגות כזאת. על הבמה, בחיוך נבוך ובסוודר שיצא כבר בשנות ה-60 מהאופנה, ישב מנכ”ל וסגן נשיא קבוצת בסט ביי, בראד אנדרסון. נושא הדיון – מנהיגות. אנדרסון הוא מנהל חריג בנוף הניהולי הקיים, ולטעמי הוא מסמן מנהיגות חדשה שעשויה לפרוח כאן בעידן שאחרי המשבר. אם לתמצת את ההבדל במשפט – אפשר לומר שבמקום לצעוק “אחרי”, כפי שמצופה ממי שמוביל, אנדרסון מעדיף לצעוק “אחריכם”.

“הלקוחות, העובדים, והשותפים שלנו יודעים הרבה יותר טוב ממני מה צריך לעשות ולאן צריך לכוון”, אמר אנדרסון. “מנהיגות אמיתית בעידן תחרותי ורב-כישרונות היא לא לייצר חזון ולהנחיל אותו לכולם, אלא לייצר סביבה פתוחה מספיק כדי שהחזון יוכל להגיע מלמטה. האתגר האמיתי כמנהיג הוא ליצור את התנאים לכך”.

את המנהיגות החדשה מתאר אנדרסון כ”מנהיגות מזמינה”, שהמאפיינים שלה הם “הקשבה וסקרנות”. איך מתרגמים מנהיגות מזמינה לארגון המונה 160 אלף עובדים בכל העולם, וכיצד נשארים מזמינים כשעל הכף מחזור של 14 מיליארד דולר בשנה? את הפתרונות הציג אנדרסון בשלווה, בהתלהבות ובחיוך שאין לתאר אלא כביישני.

בסט ביי מגדירה את העובדים שלה, ובעיקר את אלה שנמצאים בחנויות ובאים במגע עם הלקוחות, כמשאב מרכזי. אנדרסון היה אמיץ מספיק להשקיע את המשאבים שלו היכן שפיו נמצא, בעולם השיתוף.

החברה הגדירה לפני כשנתיים אסטרטגיה מתוך כוונה לערב כמה שיותר אנשים בתהליכי הניהול. לצורך כך נעזר אנדרסון בדון טאפסקוט, מחבר הספר “וויקינומיקס” (שנכתב בעקבות הצלחת ויקיפדיה), ובפיטר הירשברג, לשעבר מנהל באפל ומראשי מנוע החיפוש טקנוראטי, המתמחה בבלוגים.

בעקבות ניסוח האסטרטגיה הוקמה רשת חברתית אדירת ממדים בתוך הארגון תחת השם bluenation, על שם המדים הכחולים שלובשים העובדים בחנויות. בתוך הרשת החברתית הוקמו כמה אזורים: אזור אחד, שנקרא Water Cooler, והוא כולל פורומים וקבוצות דיון בכל נושא שבו החברה עוסקת; אזור אחר, Idea Market, עוסק ברעיונות של עובדים ומאפשר להגיב על הרעיונות ולהצביע עליהם, כשהרעיונות הפופולריים ביותר זוכים למימון מהחברה; ואזור נוסף, שהושק באחרונה נקרא Remix Best Buy, והוא נקודת מפגש בין מומחי החברה לבין לקוחות שיכולים להגיב על כל מוצר שהם קנו ולשאול שאלות לגביו.

התוצאות העסקיות של המהלך, שבמסגרתו מייצרים כיום עובדי בסט ביי אלפי טקסטים בתוך מערכת תוכן שיתופית ויוצרים אינטראקציות חדשות והיררכיה ארגונית חדשה, לא איחרו לבוא. “בזכות שיתוף העובדים והלקוחות הצלחנו ליצור אנרגיה חדשה, ובסט ביי מצליחה לצמוח במכירות בסניפים באופן ששום רשת אחרת לא מצליחה לעשות”, אמר אנדרסון. “יש לנו גם הצלחה גדולה מבעבר בהטמעת מוצרים חדשים ותהליכים חדשים בתוך הארגון”.

הדוגמה של אנדרסון בבסט ביי היא אחת מכמה דוגמאות בצמרת עולם העסקים לפתיחת הארגון והפיכת השיתוף לשיטת ניהול. שותפים לגישה מנהלים בפרוקטר אנד גמבל, בדל, בסיסקו ובכמה חברות נוספות, וכולן כבר הציגו תוצאות עסקיות ומדידות למהלך. אז מדוע המנהיגות החדשה עדיין אינה פופולרית יותר בקרב מנהלים? את התשובה אפשר היה למצוא במשפט אחר של אנדרסון: “הדבר הקשה ביותר עבורי היה השינוי שהייתי צריך לעשות בחוש השליטה שלי”.